“创新是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。”[1]
“创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练;不需要灵光乍现，但需要遵守纪律。”[2]
“战略关乎未来。制定战略就是思考、预测未来，并采取相应行动创造未来的过程。创新对于未来十分重要，而创新管理的本质就是战略。”[3]
创新是一种战略选择
一个公司的战略，不管是以成本、以服务还是以产品为导向的，都肯定和外部环境有关系。这个外部环境包括政治的、经济的、文化的、技术的。 战略是和组织、人员、业务模式、流程等很多方面联系在一起的。对于公司来说，有些是分散管理的、有些是高度集中的、有些公司注重创新(产品、服务、解决方案、平台)、有些则更加关注优化现有产品、服务或流程。
谷歌是一个很注重创新的公司，它的公司文化非常宽松，员工可以随意的着装，随意的生活和工作，这就给员工提供了一个更好的创新的氛围。而通用电气就是一个相对集中管理的公司，它所有的产品都打一个品牌-GE，采用一套人才发掘、考评、培养的方法，甚至是统一的创新战略。
不同的公司，有不同的业务，不同的管理风格，不同的战略，所采取的策略就不同。以丰田为例，最近几年丰田暴露了很多的问题。它的根本问题出在哪呢，不是由于让它成名的丰田生产方式过时了，而是它从以前的注重客户满意度转向了关注销量并以全球汽车销量第一为目标。正因为战略重点的转移和市场扩张的速度太快、产能发展太快，丰田公司传统的手把手教、代代相传的模式就不能继续下来，因此才导致了产品质量跟不上，产品交付无法保证。
汽车行业的开发周期一般是三年，丰田公司有些车型一年半就开发投产了。不是说不能加快创新，而是不能急于求成，特别是在一些特定的行业。你比如，发动机和大型的火力发电机，一年时间内是开发不出来的。但有些行业，例如电子产品和快速消费品等，要是也需要三年才开发出产品，该企业的生存都会成问题。所以说不同的行业，不同的技术和不同类型的企业，产品生命周期和开发周期是不一样的。企业在应用本文方法的时候一定要注意分析自身所处的行业和产品特点，不要盲目应用。如果是生命周期和产品开发周期短的企业，就一定需要快速创新，要以客户为导向不断创新、不断改变。再看组织导向，周期长和周期短的企业的组织架构是不一样的。周期长的企业，其组织架构是比较刚性的，强制管理，强调计划的执行;周期短的企业，其组织架构是扁平的，强调快速灵活。不同的企业定位，不同的行业所在，其战略选择也是不一样。
以沃尔沃为例，沃尔沃在过去几年里做过一个重大调整，就是把沃尔沃的轿车业务卖给福特，福特又把沃尔沃卖给了中国的民营企业吉利公司。众所周知，沃尔沃的轿车技术非常好，轿车本身的口碑也不错，但是沃尔沃为什么要放弃轿车业务呢?因为沃尔沃主要业务包括两块，一是重型机械和工程机械设备，二是轿车业务，这两块业务之间的契合度并不高。因此，沃尔沃集团把轿车业务卖给福特，而福特接手沃尔沃轿车之后，大部分时间都出现巨额亏损。现在沃尔沃主要做的是客运汽车和重型工程机械。沃尔沃不管是人员还是组织架构都不太鼓励创新和改变，因为这块业务不需要快速的变化和创新。这就是公司战略围绕公司定位来制定。 对于一个企业的战略的制定来说，一般需要考虑六个方面，即政治环境、宏观经济、所处行业、组织架构、企业文化和核心技术。当然还可以加上客户和竞争对手。所谓的战略至少包含三个内容：第一，你的目标是什么;第二，你服务于哪个市场(谁和哪里);第三，你的竞争优势在哪里。战略必须是简单明了，容易记住，并且让人印象深刻的。举个例子，2006年的时候我接手了一个部门，当时这个部门一年的销售额是不足五千万美元，利润率不足5%。我接手这个部门之后的三个月通过对上述六个方面的深入了解提出了一个战略目标，目标很简单，包含两组内容，一组是“one team，one dream，one hundred million”即“一个团队、一个梦想、一个亿的销售额”;另一组是“一、二、三”，一是在中国的市场份额要第一，二是销售收入要翻一番，三是销售利润要在三年内涨三倍。战略和目标不需要复杂，但是战略讨论和制定应该基于大量的数据、充分的沟通和有效的流程。第二个例子是华为。 1987年成立的华为，当时注册资金只有两万元，现在的销售收入可达300多亿美元，而且这些销售收入中大部分是海外销售收入。我为什么以华为做例子呢?是因为华为在创新上投资力度非常大，而且投资见效很快。“世界知识产权组织公布的数据显示，华为公司2008年专利合作条约申请数达到1,737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。截至2011年12月底，华为公司累计申请国内外专利四万多件件。”华为公司有两个口号“产品发展的目标是客户需求导向”，“企业管理的目标是流程化组织建设”，这其实就是精益六西格玛的内容在创新战略上的一种应用。
战略给创新指明了方向
战略是用于实现未来目标的行动计划。成熟的战略必须能够预测未来，从而构想和塑造未来，并给创新指明了方向。
成立于1938年的韩国三星公司，在上个世纪80年代时候仍是一个生产低成本产品的二流制造商。1987年上台的李健熙董事长立志将三星集团打造成世界一流的公司。他着手进行了以下几大举措：
上个世纪90年代起大规模投资数字技术;引进西方先进的管理方法，并广泛应用于战略制定、人才培养、薪资报酬等方面;
董事长亲自关注对公司长远发展意味深长的投资，以抵御短期的财务压力;
在美国、印度、意大利等国大规模投资建设研发中心;
每年选派200名年轻有为的经理，在接受12周强化语言培训后派到有关国家工作一年;最初的六个月，这些经理的任务就是学习当地语言、了解当地的文化、建立人际关系。接下来的六个月时间里，这些经理独立完成一个项目。
聘请并精心培养数百名非韩国籍的MBA学生。
二十多年里，在集团战略的指引下，三星已发展成为拥有三十多万员工，旗下拥有79家子公司，其业务涉及电子工业、机械和重工业、化学工业、金融服务和物流等。2011年三星集团全球销售收入2,475亿美元，销售利润183亿美元，占韩国全国GDP的19%。与此同期，昔日电子业巨头松下、索尼等却深陷巨亏泥潭而不能自拔。
成功的战略有效地帮助了三星公司的成功转型和飞速发展。同样，错误的战略将导致一家成功的企业走向没落甚至破产。2012年元月19日，柯达公司在美国纽约曼哈顿法院提交了破产保护申请。成立于1889年的柯达公司曾给全球各地数亿家庭带来美好的影像记忆，其股价一度高达80美元(1996年)。柯达公司发明了数码摄影技术，但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，很少会有企业犯下如此令人难以置信的错误。而这种战略失误正是成为了促使柯达衰退 10年之久的直接原因。让我们再来回味一下柯达工程师史蒂夫·萨森(Steve Sasson)在1975年发明了第一部数码相机时，柯达公司对他此项发明的最初评述吧“但这是无胶片摄影，因此公司管理层的反应是：‘这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。’” —— 摘自《纽约时报》(2008年5月2日)
创新是实现战略的方法
创新是要创造未来。培养具有高生产力的创新能力是所有战略的重点。同时，所有创新都是在公司战略和目标的指引下进行的。
创新是要创造竞争优势，并创造未来。因此，作为公司的首要任务，创新不能脱离公司战略的发展和实施。创新必须成为公司的核心战略。与此同时，我们也不能只谈创新而不谈战略，因为创新必须与战略目标相吻合。创新与战略互为依存，密不可分。
服装巨头ZARA的战略就是时尚。为了实现这个战略，ZARA将主要的设计人员放在欧洲，紧贴时尚之都法国巴黎、意大利米兰的潮流，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而及时仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。每年推出一万多款服装，是同业的5倍之多。ZARA目前在西班牙有9家自己的生产工厂，可以机动掌握生产速度。设计师完成服饰设计之后，便将设计资料规格传到工厂正式生产，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店。同时以空运的方式将服装送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率。
任何组织的创新需要在其战略的指引下开展，战略的成功实施需要创新的支持。战略是企业的根本，创新是企业的动力之源。
