美国曾有研究机构通过长时间的调查研究后发现：68%的企业管理者认为：由于企业在员工培训方面缺乏重视，导致员工技能水平普遍较低的现状，是破坏企业竞争力的主要原因;同时有过半的企业管理者进一步认为：通过有效的员工培训，明显控制了企业的用人成本、增加了企业营收。

在我国各行各业经济遍地开花的当前，伴随着激烈的市场竞争和迅猛的技术变革，整个市场环境对企业的容错率下降了许多，企业管理者哪怕有一步行差踏错了，都可能面临“出局”的下场。这就意味着，提高生产率水平对当前的企业而言势在必行，而作为提升生产率的必要措施，“企业培训”的重要性也正在越来越受到重视，许多企业在培训上的投资动向也是水涨船高。

尽管企业管理者对于培训的意识已经被唤醒，且越来越清晰，但不可否认的事实是：当前我国企业培训的现状，存在的问题仍然有不少。其中最典型的认识误区，便是缺乏正确的培训理念。虽然企业培训的好处多多，但由于培训的结果并不能直接反映在企业经济效益的提升上，可以说培训的好处是一个“细水长流”的过程，需要一定的时间才能展现出培训的积极作用。因此，部分企业管理者便对员工培训产生了轻视心理，不能从企业战略管理的角度来看待培训——这种片面强调短期效应的心态，使得在许多企业内部的员工培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。

除此之外，即使有许多企业管理者正确认识到了员工培训的积极意义，但却缺乏系统的、分层次的培训体系。身为管理者必须认识到：企业培训管理并非易事，在企业发展的不同阶段、企业组织机构的不同层次、对拥有不同技能、知识和能力员工，培训管理都存在不同的要求，不能一概而论。从实践方面来看，许多企业在培训过程中总是简单地对员工灌输知识、“洗脑”活动，并未对员工缺少的知识技能，也就是“短板”进行对症下药，造成培训缺乏针对性、流于形式。正因为如此，要想系统、全面地开展企业培训，企业管理者就必须满足不同阶段、不同层次员工的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效，同时避免不必要的资源浪费。

 

 

“木桶理论”表明，一个企业好比一个木桶，企业的最大竞争力往往不是取决于某几个员工的超群和突出，而是取决是否存在某些突出的薄弱环节——也就是“短板定胜负”。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，要么是加长每一块木板;要么只加长最短的木板——很显然，第二种方法相比第一种，要经济、简单得多。企业培训的主要目的，就是找出那根“最短的木板”并将其修复，从而增强整个企业的运行能力。

有不少企业的员工培训工作，并不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程就像是学校上课一样，要求死板的模式、采取僵硬的进度——而这种培训方法，事实上是上述的第一种方法，它大大增加了培训投资，却很难达到理想的效果，因为这种缺乏针对性的培训，并不能解决全部员工存在的问题，对大部分人而言甚至会带来负担。

甚至还有一些企业，将培训视为某种“福利”，以奖励的形式呈现给精英员工——这种“奖赏强者、忽视弱者”的方法，显然与“木桶理论”背道而驰，企业整体实力怎么可能提高?

根据当前商业形势的发展和市场竞争的需要，企业应当摒弃这些在员工培训中存在的误区，加强对员工的技能培训，尤其要强调“对症下药”，例如对于管理层的员工，要重视效能培训;对于基层员工，要强调实践培训;对于缺乏团队精神的员工，自然要提升团队精神培训……培训唯有提高针对性，才能够“各个击破”，人性化地解决员工个人存在的问题，从而增长企业的短板，提升企业整体员工水平。